Führung und Innovation 4.0

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Wie gelingt es Unternehmen, digitale Innovationen erfolgreich einzuführen? Eine VDMA-Studie gibt Antworten darauf, indem sie wichtige Handlungsfelder für eine zukunftsorientierte Führung aufzeigt.

Die strategischen, strukturellen, prozessualen und psychologischen Komponenten von Führung und Innovation im Umfeld von Industrie 4.0 stehen im Fokus der Studie „Führung und Innovation in Zeiten der Digitalisierung“, die der VDMA gemeinsam mit der Johannes Gutenberg­ Universität Mainz und der RWTH Aachen University erarbeitet hat. Auf Basis der Analyse dieser Komponenten wurden sechs Handlungsfelder identifiziert, die für die Einführung digitaler Produkt­, Dienstleistungs­, Prozess­ und Geschäftsmodellinnovationen essenziell sind.


Aus: Leitfaden "Führung und Innovation in Zeiten der Digitalisierung"


Innovationsportfolio ausbauen

Bei der Gestaltung des Innovationsportfolios geht es vor allem darum, die Fähigkeit zu radikaler Innovation zu stärken. Kooperationen mit Universitäten, Start­ups oder Unternehmen aus anderen Branchen können Zugang zu neuen Perspektiven, Ideen und Arbeitsweisen geben. Die beteiligten Akteure davon zu überzeugen, Produkte und Handlungspfade zu hinterfragen und sich neu auszurichten, ist eine kontinuierliche Führungsaufgabe.
 

Beharrungstendenzen überwinden

Nicht alle Mitarbeiter glauben, dass digitale Innovationen notwendig sind. In manchen Unternehmen wirkt insbesondere das mittlere Management als „Digitalisierungsbremse“. Hier ist das Top-­Management gefragt, um mit visionärer Führung, klarer Kommunikation und Möglichkeiten zur Partizipation zu überzeugen. Das „Not­-invented-­here-­Syndrom“ verursacht vor allem in abteilungsübergreifenden Projekten oder bei der Kooperation mit externen Partnern Probleme. Es führt dazu, dass Wissen der jeweils anderen Partei nicht richtig genutzt wird. Mit Moderation und Interaktion zwischen den handelnden Akteuren lässt sich dem entgegenwirken.

"Eine Kultur des Experimentierens oder des Scheiterns in frühen Phasen brauchen wir nicht nur bei Produktinnovationen, sondern auch im Feld der Zusammenarbeit und Führung."

Innovationsfreundliche Unternehmenskultur aufbauen

In einigen Unternehmen im Maschinen­ und Anlagenbau ist ein Kulturwandel notwendig. Ins­ besondere der Übergang von einer „Nullfehlerkultur“ zu einer „Fehler­ oder Explorationskultur“ setzt ein Umdenken voraus. Das Top-­Management sollte sich zu dieser neuen Kultur bekennen und sie bei der Auswahl und Schulung von Führungskräften berücksichtigen. Um besonders innovationsfreudige Mitarbeiter zu rekrutieren, sollten Eigenschaften wie Flexibilität und Offenheit wichtige Einstellungskriterien sein.
 

Aus: Leitfaden "Führung und Innovation in Zeiten der Digitalisierung"

 

Datenanalysefähigkeit ausbauen

Die Unternehmensleitung sollte dem Aufbau digitaler Kompetenzen eine prominente strategische Rolle zuschreiben, z.B. in Form eines Chief Information Officers. Kooperationen mit Universitäten und Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeitgeberattraktivität erhöhen die Chancen, IT­-Fachpersonal zu gewinnen. Zudem sollten auch eigene IT-­Beschäftigte gezielt weiter­ gebildet werden, um sie für eine neue Rolle als Innovationspartner zu qualifizieren. IT-Partnerschaften mit Dienstleistern sind eine weitere Möglichkeit, Zugang zu IT­-Expertise zu erlangen.
 

Kundennachfrage steigern

Viele Unternehmen schöpfen Digitalisierungspotenziale nicht aus, weil Kunden datenbasierte Produkte oder Dienstleistungen nicht aktiv nachfragen. Ausschlaggebend dafür sind neben Datenschutzbedenken das fehlende Vorstellungsvermögen bzw. Interesse der Kunden hinsichtlich des konkreten Nutzens digitaler Innovationen. Die Entwicklung des Kundennutzens, die aktive Darstellung der Potenziale sowie eine noch frühere und engere Einbindung der Kunden sind mögliche Ansatzpunkte.


Innovationsprozesse flexibilisieren

Klassische Phasenkonzepte des Innovationsmanagements, die darauf aufbauen, dass neue Ideen innerhalb vorgegebener Zeitfenster bestimmte „Gates“ passieren müssen, sind nicht überall sinnvoll. Unternehmen sollten statt­ dessen – wo sinnvoll – flexiblere, iterative Problemlösungsprozesse (z.B. Design Thinking, Scrum) etablieren und insbesondere bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle nicht zu sehr in den starren Strukturen von klassischen Stage-­Gate-­Modellen denken.


Studie zum Download

Die Studie und weiterführende Informationen finden Sie unter businessservices.vdma.org


(Für die Studie Führung und Innovation in Zeiten der Digitalisierung wurden qualitative Interviews geführt, Literatur einbezogen und eine quantitative Umfrage (N = 157) unter den VDMA Mitgliedsunternehmen durchgeführt.)